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化被动为主动,“走”出人力资源管理瓶颈

2020-06-29 17:10:19 字号:

就目前而言,企业对人力资源管理的要求越来越高,寄希望通过人力资源部的管理工作,达到“少施肥,多结果”的高产低投的奇效。因此往往在抱怨人力资源费用高的同时,又不满人力资源的工作业绩。(对此尴尬的局面,本人曾在“举步维艰、人力资源管理在民企发展中的现状”一文做了详细解说,也得到了网络同业人员的广泛认同)。同时,作为人力资源管理理论的精细化发展,对人力资源管理的标准也提升到了企业发展战略的高度。  因此,为了使工作卓有成效,不少人力资源经理勤奋地学习专业理论知识、努力地工作,冥思苦想如何有效支撑战略、服务直线经理和员工……。但常常是事与愿违,老板不满意人力资源部的工作成效、直线经理对人力资源部制定的“科学”制度不以为然、员工指责人力资源部每每站在公司立场上考虑问题。面临这种尴尬处境,越发让人力资源从业者迷惑,被动而委屈的接受来自不同的不满与批评而不知所措?是什么原因导致人力资源经理付出与回报失衡?是专业水平不够?还是人的工作实在太难做了?    事实上,通过分析众多人力资源经理的工作方式,不难发现导致这些问题的一个普遍原因――人力资源经理“坐在办公室里做人力资源工作”!主要工作程序――花大量时间准备政策方案,组织有关经理开展研讨,之后到各部门宣讲贯彻,最后进行监督执行!主要工作方式是在办公室接受公司高层、一线经理和员工的疑问和咨询,在办公室签署各种文件,在办公室审批各种人事程序……    用“三多”概括人力资源经理的工作方式:思考研究多、动嘴说服宣讲多、等待问题处理多。 “三多”是坐在办公室做人力资源的典型表现。“三多”,使人力资源经理“作茧自缚”,远离了人力资源价值(公司经营需求、一线经理需求、员工期望),很容易陷入单纯从人力资源专业角度思考、开展工作的误区,也很容易掉进所谓人力资源管理科学化、规范化的陷阱。最可怕的是,忘记了人力资源工作是一种管理手段,其价值在于支撑企业经营发展,在于产生绩效价值。    人力资源经理是该转变观念和工作思路了。面对越来越剧烈的竞争,企业必须聚焦于核心能力的建设,那些分析性、建议性的职能工作如市场研究、策略分析、人力资源方案设计等等,将会随着专业化市场的发展被企业外包出去,这已成为显见的趋势;在人力资源专业知识和技术方面,人力资源咨询机构显然强于企业内部人力资源经理。未来人力资源经理的价值,在于深刻把握企业对人力资源的需求,有效运用人力资源方案,主动帮助公司高层和直线经理用好人。人力资源经理也需要学习专业知识和技术,但这些只是手段和工具,要学会“用脑袋指挥斧头”,而不是“让斧头来指挥脑袋”。并且,人力资源知识和技术只有在实践应用中才会得到检验、提升和锤炼,天天埋头研究菜谱的人难以成为好厨子。    因此,在此就要建议人力资源经理走出办公室,走到人力资源价值实现的广大空间之中,多问多听,发现客户需求,解决经营问题,创造绩效价值。    有价值的人力资源经理,必须做好以下三个方面事情,而这都依靠“走出去管理”。    多参与,了解公司的经营和业务    很多人力资源经理在认识上存在一个误区:人力资源工作是个专业工作,对公司的经营和业务自然是“外行”;只要掌握好人力资源的专业技术,就能做好人力资源工作。恰恰相反,不了解公司经营和业务的人力资源经理,不可能做好人力资源工作。对人力资源经理而言,专业技术根本不是主要的。人力资源经理要走出去,走到企业高层领导关心的地方,走到企业经营一线,走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和业务需求,把握管理要点,服务好内外部客户。    人力资源经理的工作是否有效?可以这样来衡量:与公司领导,每个月花了多少时间面对面沟通,以了解公司远景的规划展望、近期的经营重心以及对人力资源的看法和需求?与公司主要一线部门经理,是否每月至少保持一次当面沟通或者参加业务会议?一般而言,有效的人力资源经理首先每月至少有2次不少于4个小时的时间走向领导,与公司高层进行沟通与交流,中小企业应该频次更多、时间更长。一个月都不曾与公司领导保持一次面对面沟通的人力资源经理,肯定做不好人力资源工作;其次是走到一线,与直线经理沟通,应该属于日常工作,更多的了解直线经理的用人需求及用人现状,只有这样,才能真正的服务于经营部门,同时有效的掌握用人现状,把握应有的控制力度;再者,便是走向员工。我们知道,任何职能的管理结果最终几乎都将由一线员工落实,因此他们对公司的认可度、工作状况、技能程度等,都将决定着企业的最终绩效,人力资源管理工作的基础也必须是建立在对一线员工现状的了解上。所以没有以上的“三步走”,所有的工作往往是在“闭门造车”。    多用心,掌握公司核心人员    人力资源经理必须思考和回答:公司未来所需要的核心人员是多少?目前有多少?他们是谁?每个人的特长和优势是什么?优势和特长是否与现任职位相适应?是否能担负起职位1-2年内承接的核心任务?相对于公司发展需要,哪些人具有更大的潜质?公司是否为这些需要培养的人安排了相应的培训和发展规划?    如果核心人员分成三个层次:公司核心层人员、骨干层人员、关键人员,一个较大企业的人力资源经理,至少应该熟悉前两个层次,一个中小企业的人力资源经理则要掌握全部三个层次人员的情况。如何对核心人员了如指掌?――人力资源经理必须要走出去,而且要有效地走出去。要做有心人,每次与核心人员当面沟通前都要做好准备工作,包括沟通目的、内容、方式等等。对公司核心人员既要重视正式的考察,也要重视日常的观察,用心利用好各种机会,并做好相应的记录。只有在实践中运用专业知识和技术,才能真正学会和运用,才能真正培养起识才用才的能力。    多沟通,理解公司员工期望    人力资源经理需要清醒地面对这个事实:工作对人而言,已越来越成为一种重要的生活方式,而不再是单纯意义上的谋生手段;工作也不再与个人生活相分离,所有人员都一样,工作不快乐,生活也不会很幸福。现在,人力资源工作的核心价值之一,是调动员工的积极主动性;而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂,他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境,他们拥有多元化的价值观。可以想象,如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象――员工,不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么,不了解他们看重或关注什么、关心或担心什么,人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”。    如果公司常年招聘应届大学毕业生,人力资源经理就必须去了解和思考这些年轻人三年内的想法、期望是什么,分析、预测他们三年后的想法、期望将发生怎样变化。一般地,具备一定的职业能力后,大学毕业生期望获得职位晋升,期望获得较高收入,期望获得其他公司或工作的体验,期望获得更高的学位等等。但不同城市、不同行业、不同学校背景,他们的期望又有差异。人力资源经理应经常走到他们中间了解、洞察和判断。也只有如此,才能制订出有效的制度,减少具有3-5年工作经验大学生出现大量流失。现实中,不少人力资源经理重视企业文化宣讲或做做问卷调查,却比较少在较大范围内面对面与员工进行沟通。还是那句话,不了解员工期望的人力资源管理,无论管理手段、工具多科学、多时髦,最终却无助于为公司创造价值。    人力资源经理是该走出办公室了。建议用一半的时间主动与公司高层、一线经理、基层员工有效沟通,整体把握企业对人力资源管理提出的需求。再次强调:人力资源经理的价值不在办公室里,它根植于能够产生价值的土壤里;当准确发现并正确定义了问题时,问题就已经被解决了大半了。所以很多时候还是需要我们多活动一下腿脚,出去走一下,让你多开阔视野、多亲近经营、多呼吸新鲜空气,这些有氧运动都将使你的工作更加轻松自如,从根本上解决工作中的难题。

作者:胡文进来源:中国管理顾问
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